Проблема замкнутой системы наблюдается в стратегии планирования на многих металлургических предприятиях. Рассмотрим причины подобной замкнутости и возможные пути исправления ситуации.
Многие считают, что производство в планировании представляет собой «черный ящик». Чтобы объяснить эту позицию, используем метафору микросхемы. Рассмотрим производственный цех как микросхему. При правильной подаче на вход микросхемы необходимых сигналов, а в производстве речь идет о сырье, полуфабрикатах, на выходе можно получить вполне прогнозируемый результат. В металлургии, внутренняя логика производства не позволяет получать прогнозируемый результат при заданном наборе входящих «сигналов». Почему так происходит? Происходит так потому, что любая сложная производственная бизнес-единица обладает кроме операционной деятельности, которая на нее естественным образом возлагается, элементами планирования, которые определяются управляющей компанией.
К чему это приводит? Приводит это к тому, что стратегия, построенная на базе оптимального производственного плана при регулярном снабжении цеха сырьем и материалами, не приводит ситуации, когда цех работает эффективно. Во многом это связано с тем, что невозможно сразу наладить эффективную систему планирования. Эффективно планировать можно только достаточно хорошо понимая технологическую составляющую производства. В случае, когда при планировании технологическая составляющая отсутствует, не является первостепенной с точки зрения построения производственных планов, любая ошибка в планировании вынуждает руководство цеха, накапливать определенный стратегический запас сырья или полуфабрикатов для того, чтобы компенсировать ошибки в планировании.
Вывод: как только начинаются эксперименты с планированием, производственник реагирует на эти эксперименты повышением уровня незавершенного производства.
При этом производственник может достаточно легко обосновать наличие таких запасов в цеху. Кроме того, не всегда лица, которые занимаются производственным планированием на уровне предприятия, могут получить актуальную информацию о незавершенных запасах. Часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда информация о незавершенной продукции не актуальна. Таким образом, никто не может понять, почему при правильном механизме планирования предприятие получает высокую себестоимость продукции и куда уходят деньги. Деньги же на самом деле уходят в незавершенное производство. А незавершенное производство как раз и является следствием в действительности неэффективной стратегии выстраивания планирования – выстраивания планирования с точки зрения на производство как на микросхему, или «черный ящик».
Где мы наблюдаем такую ситуацию? Как правило, к ситуации неправильного построения стратегии планирования больше всего тяготеют холдинги. То есть ситуация, при которой управляющая компания рассматривает свои производственные подразделения как некие бизнес-единицы на вход которым нужно подать необходимое сырье и на выходе ожидать готовую продукцию. Здесь, как правило, и возникают основные проблемы. Потому что управляющая компания хорошо разбирается в обеспечивающих производство процессах: в закупках, в продажах, в маркетинге, и она считает, что ей достаточно выстроить правильную систему планирования работы обеспечивающих процессов и в итоге она получит эффективную систему планирования производства. И здесь как раз наступает кризис – производство становится неуправляемым, производство становится непрогнозируемым. Почему? Производство становится непрогнозируемым с точки зрения управляющих компаний, потому что они забывают очень важную вещь. Так называемую задержку обратной связи. Что я имею в виду? Я имею в виду, что при попытках наладить планирование от обеспечивающих производственных процессов необходимо учитывать, что реакция любой производственной бизнес-единицы на изменение внешних показателей, то есть, допустим, показателей ритмичности поставки сырья, показателей ритмичности сбыта готовой продукции, показателей ритмичности обеспечивающих процессов, имеет задержку во времени. Это значит, что производственный цех имеет некий запас прочности. Если на какое то время остановить подачу сырья и полуфабрикатов, то цех сразу не остановится. У него будет люфт времени, когда он сможет работать на внутренних запасах незавершенной продукции и тех запасах, которые были неанонсированы как готовая продукция и полуфабрикаты. Вот это время является временем срабатывания отрицательной обратной связи.
Конечно, такой опыт на реальном производстве провести затруднительно, но посчитать время задержки, время реакции отрицательной обратной связи можно, исходя из уровня незавершенки, плюс приблизительно 30%. Фактически треть объема незавершенного производства составляет нефишируемый запас незавершенной продукции цехов. Любое изменение в стратегии планирования, если мы говорим о планировании от обеспечивающих процессов, должно включать в себя время ожидания обратной реакции бизнес-единицы. Если стратегия планирования выстраивается без учета времени ожидания обратной реакции, то мы однозначно приходим к ситуации, когда мы просто не сможем правильно идентифицировать реакцию бизнес-единицы на новые входные данные.
Взгляд на производственную бизнес-единицу с точки зрения метафоры микросхемы очень хорошо характеризуется моделью Дэунпорта, которую он назвал «технологический идеализм». В данном случае Дэунпорт вкладывает в понятие технологического идеализма взгляд на сбор информации как на навязанный процесс, который зависит только от человека, который занимается планированием, сбором информации и преобразованием ее в стратегический план. Безусловно, это не так.
***
Какова же правильная стратегия построения системы планирования на предприятиях? На наш взгляд, правильной стратегией построения системы планирования на предприятии является планирование от технологического процесса.
Любую бизнес-единицу, которая принимает участие в планировании необходимо вовлекать в систему планирования путем последовательного улучшения эффективности обеспечивающих процессов, таким образом, чтобы начальник цеха и мастера участков самостоятельно приходили к пониманию того, что нет смысла накапливать незавершенное производство в цеху.
Что для этого нужно? Для этого нужно вкладывать в систему планирования описание технологического процесса. Это значит, что любое планирование требуется выстраивать совместно с системой управления производством и с системой учета производства. То есть с учетом оперативного сбора информации о ходе производственного процесса.
Только наличие таких данных является обязательным фактором для построения правильного производственного плана. Безусловно, важно учитывать, что производственник: начальник цеха, мастера участков, планово-диспетчерское бюро цеха добровольно, с самого начала не пойдет на то чтобы открыть данные, связанные с производственным процессом и с главным показателем - наличием незавершенного производства. Потому что, как только данные о незавершенном производстве становятся достоянием управленцев компании, производственник перестает иметь возможность компенсировать неэффективное планирование.
Как правило, показателем эффективности работы производственного подразделения является ритмичная выдача готовой продукции. Это самый простой и самый прогнозируемый показатель. Если производственник не смог выдать готовую продукцию точно в срок, и не смог он это сделать, потому что какое-то из обеспечивающих подразделений, допустим, подразделение по поставке сырья и материалов, в срок не осуществило поставку, то производственнику всегда достаточно трудно сфокусировать внимание руководства на недоработках обеспечивающего подразделения. То есть, виноват всегда производственник. Поэтому производственник, если мы ничего не меняем в системе планирования, заинтересован в сокрытии данных.
При каких обстоятельствах производственник может пойти на то, чтобы открыть данные о технологическом процессе и о незавершенном производстве? Только в случае поступательного процесса, который показывает ему, что внешняя система планирования работает эффективно и производственнику уже нет необходимости накапливать «жирок незавершенного производства» внутри цеха, чтобы компенсировать возможные ошибки планирования. И здесь очень важно создать жесткую обратную связь между тем качеством информации о технологическом процессе, который производственник предоставляет обеспечивающим службам, и повышением качества механизма планирования. Здесь работает принцип так называемого информационного федерализма, который строится на понимании того, что ни один участник процесса не отдает свою информацию другим подразделениям безвозмездно.
Информация представляет собой инструмент власти. Любое подразделение готово передавать информацию только в том случае, если за эту информацию оно получает какую-то реальную помощь: либо в виде другой информации, либо в виде услуг. Поэтому на предприятии требуется выстраивать такую схему, при которой производственные бизнес-единицы, производственные департаменты очень хорошо понимают правила игры. Чем более открыта производственная бизнес-единица с точки зрения прозрачности учета и планирования, тем более надежно работают обеспечивающие бизнес-процессы, обеспечивающие механизмы. И здесь должен соблюдаться принцип справедливости. Потому что первым, кто должен пойти на компромисс в этой информационной войне это обеспечивающие службы.
Рассмотрим пример. На любом предприятии всегда есть два ярко выраженных полюса: коммерсанты и производственники. Попробуйте у себя на предприятии понаблюдать за выстраиванием системы отношений между коммерсантами и производственниками. Как правило, модель отношений выглядит следующим образом. Коммерсанты изначально находятся ближе к руководству, часто руководство само является коммерсантом по своей ориентации. И коммерсанты всегда уверенны, что производственник работает неэффективно. Коммерсант всегда пытается провести политику оптимизации деятельности производственника, то есть указать ему, что он работает плохо и должен работать лучше. При этом, как правило, отсутствует согласительная политика. Зато всегда наглядна агрессивная политика, которая позволяет коммерсанту управлять производственником. Производственник же, как правило, имеет тоже сильные позиции, поскольку знание технологического процесса, знание производства позволяет ему скрывать некоторую информацию, делать ее недоступной для внешних подразделений, для коммерсантов и, таким образом, обеспечивать себе эксклюзивность в плане управления производством. Здесь и кроется главная причина резкого увеличения себестоимости готовой продукции на предприятиях. В случае, когда производственник и коммерсант не в состоянии найти компромиссный путь, производственник пытается замкнуть на себя как можно больше обеспечивающих процессов. И поскольку некоторые обеспечивающие процессы, такие как процессы снабжения, полностью замкнуть на производственнике не удается, он стремится накопить ресурсы внутри производственной бизнес-единицы, чтобы косвенно управлять работой обеспечивающего механизма.
В этой ситуации еще неудачнее работает схема, когда в производственном процессе последовательно задействовано несколько бизнес-единиц: одно выпускает изделие, другое его обрабатывает. Эффективно контролироваться коммерсантами может только бизнес-единица, которая фактически выдает готовую продукцию. Возникает ситуация когда, каждая бизнес-единица старается накопить незавершенное производство для компенсации работы, как предыдущей бизнес-единицы, так и обеспечивающих механизмов. Такой «эффект матрешки» приводит просто к поразительным по неэффективности производственным схемам. И здесь очень важным является применение принципа информационного федерализма. Стратегия выстраивания механизма планирования именно с точки зрения информационного федерализма является, едва ли не единственной стратегией, по которой может развиваться металлургическое производство.
***
Что касается холдингов, хочется поделиться своими опасениями. В настоящий момент в металлургии существует выраженная тенденция монополизации, выделения крупных игроков, которая несет в себе отрицательный фактор, поскольку производственные бизнес-единицы отдаляются от управляющей компании, от центра принятия решений по стратегии планирования. Чем крупнее структура, тем сильнее предрасположенность производственных бизнес-единиц к накапливанию незавершенного производства, утаиванию или сокрытию информации о производственном процессе и, как следствие, повышению своих возможностей компенсации неэффективного управления.
Сейчас мы наблюдаем ситуацию привлечения в металлургию компаний первого передела, включения в эти холдинги горнодобывающих компаний чтобы фиксировать цены на первичное сырье. Реакция заводов по включению таких подразделений в свои холдинги, для того чтобы управлять стоимостью сырья, несет в себе, с нашей точки зрения, очень большую проблему. После того, как цены на сырье будут диктоваться в рамках всего холдинга, эффективность таких подразделений станет еще меньше. Это означает, что сиюминутная выгода от объединения: прогнозируемые цены в рамках общей производственной цепочки, - еще более негативно скажется на себестоимости готовой продукции. С нашей точки зрения, говорить о том, что монополизация, укрупнение игроков на металлургическом рынке поможет им в конкурентной борьбе, в корне неверна. Наоборот, чем больше монополизация, тем меньше шансов у металлургов добиться хоть каких-нибудь серьезных подвижек в плане уменьшения себестоимости. А это значит, что в борьбе с украинскими, казахстанскими, европейскими компаниями наши металлурги будут проигрывать еще больше.
